Coordinador académico: Dr. Gustavo Vargas Sánchez

El Objetivo general: del CEEGEM es estudiar y analizar el desempeño microeconómico de las grandes empresas en México. Con esta actividad busca generar conocimiento en el campo de la microeconomía y la historia económica de la empresa, el cual pueda servir para profesores, investigadores, en sus actividades y en la formación de los estudiantes. Esta información y análisis también puede ser de utilidad para profesionistas interesados en la dinámica de crecimiento de las grandes empresas y corporaciones en nuestro país Objetivos particulares: 1. Realizar investigación sobre el origen y formación de las grandes empresas en México, así como de las familias empresariales en nuestro país. 2. Investigar y analizar el comportamiento de las Grandes Empresas Mexicanas: sus estrategias de crecimiento. 3. Organizar y sistematizar las fuentes documentales relacionadas con las empresas y familias empresariales. 4. Formular explicaciones del papel que las familias empresariales tienen en las grandes empresas mexicanas y en su desempeño. 5. Analizar las relaciones productivas y financieras entres las empresas y las organizaciones financieras financieros, en términos del crecimiento de las corporaciones nacionales.

El blog del CEEGEM tiene como objetivo: Difundir la información, noticias y los análisis relevantes de las actividades y estrategias competitivas de las empresas y corporaciones que operan en el mercado nacional. Se busca construir un espacio de análisis y debate para los profesores e investigadores cuyo objetivo coincida con el CEEGEM, destacando como objeto de análisis el crecimiento y las estrategias competitivas de las empresas en el mercado mexicano. Analizar desde un enfoque de la teoría de la empresa, la competencia, de la microeconomía, la historia, la organización, y los procesos evolutivos.

Se agradece al Proyecto PAPIIT: Los determinantes de la inversión e inversión en innovación de las grandes Empresas Mexicanas. Clave: IN306413


lunes, 21 de diciembre de 2015

Grupo Sports World quiere ‘hacer músculo’ en Argentina, Chile y Brasil

Para 2016, la estrategia de crecimiento de Sports World incluye la incursión en países sudamericanos como Argentina, Brasil y Chile, indicó Héctor Troncoso, quien precisó que ésta pudiera darse de la mano de socios locales.

Jesús Ugarte/Everardo Martínez 20.12.2015

Héctor Troncoso
Sport Word está enfocándose en mejorara el servicio al cliente, precisó Héctor Troncoso Navarro (especial)

Tras revertir la contracción de 15 por ciento en su flujo operativo del primer semestre del 2015 y reducir el índice de deserción de sus clientes, Grupo Sports World confía en cerrar el presente año con resultados positivos, lo que ha sido posible con la mejora en el servicio al cliente y la remodelación de sus clubes, proceso que se intensificará en el 2016.

En entrevista con El FinancieroHéctor Troncoso Navarro, presidente del Consejo de Administración de la compañía, dijo que para el siguiente año mantendrán su estrategia de crecimiento orgánico y que optarían por comprar en caso de tener las opciones indicadas.

Pero los planes de la mayor operadora de gimnasios en México van a más allá. Troncoso reveló que a mediado y largo plazo ven posible su incursión a varios países de Sudamérica de la mano de socios locales. Entre dichos mercados consideró interesantes a Colombia, Argentina, Brasil, Chile y hasta Venezuela, una vez que se estabilice su situación política.

"A mediano y largo plazo lo hemos contemplado (salir de México), si hay socios correctos lo haremos, ahorita es más interesante el sur, está creciendo Colombia, Argentina, Brasil es más difícil. Chile también lo veo interesante"
A octubre pasado la compañía había inaugurado su cuarto club del 2015 en México, alcanzando 46 en operación, además de tener dos más en construcción y preventa.

A nivel de cadena, en México los principales jugadores en el negocio de los gimnasios son Sports World y Sport City, a los que les siguenSmartfit, Snap Fitness, Vivo 47 Energy Fitness.

Los ingresos de la industria alcanzan mil 500 millones de dólares al año, incluyendo 7 mil 826 clubes, gimnasios y salones donde se ejercitan 2.7 millones de personas.

___Como parte de su expansión futura ¿Van a seguir enfocándose en el crecimiento orgánico o van a salir de compras?
___Siempre estamos en modo compra, nada más que salga el negocio indicado lo haremos, ahora no ha caído porque es una industria muy fragmentada. Con una mano cuento los que somos institucionales.

Si sale algo muy interesante lo vamos a analizar y también nuevos modelos, nuestra mente ya cambio de ser una industria de fitness a una industria de wellness, es decir, de bienestar y todo lo que tenga que ver con bienestar estaremos abiertos a ver el crecimiento.

___¿Cómo cierra Sports World el 2015? Fue una primera mitad difícil.
___Nos estamos recuperando desde el segundo semestre y estamos muy enfocados en mejorar el servicio al cliente, lo cual nos ha ayudado a que nuestros números de deserción vayan mejorando y con eso crezcan nuestras ventas.

___¿Ha funcionado la estrategia para recuperar clientes?
___Claro, tan es así que en todo el 2016 lo vamos hacer en grande, vamos a remodelar todos los clubes, vamos a invertir tres veces más para capacitar a la gente y que estén más motivados para que como resultado los clientes sean mejor atendidos y con eso se consigan pagos más puntuales.

___¿Cerrarán 2015 con crecimientos en ingresos y flujo?
___Vamos a cerrar con una tendencia similar, la utilidad (neta) es baja por las inversiones en remodelaciones, sin embargo al final va a cambiar en el momento en que ya no se estén remodelando los clubes.

___¿Cuánto era la deserción en la primera mitad del año y cuánto ahora?
___En promedio, en la primera mitad del año estábamos en un 7 por ciento mensual de deserción y para esta segunda mitad debemos estar terminado por encima del 4 por ciento y esto lo queremos llevar a niveles de 3 por ciento mensual.

___En aperturas ¿Con cuántas terminarán el 2015, qué harán en 2016?
___En 2016 estaremos terminando con el mismo número de aperturas que tuvimos de crecimiento este año hasta alcanzar 48 o 49 clubes. En Capex estamos hablando de aproximadamente entre 40 y 45 millones de pesos por cada club. Además de 60 millones de pesos para remodelaciones.

___¿Cómo está la industria, quiénes son los principales jugadores?
___Los principales jugadores somos nosotros, hay cadenas como Sport City, está los de bajo costo como Smartfit y hay muchas como Snap Fitness, Vivo 47, Energy Fitness, las más conocidas y hay pequeños clubes por todos lados.

___¿Cómo está valuada esta industria en México?
___ Los ingresos de la industria son de mil 500 millones de dólares anuales, hay 7 mil 826 clubes, gimnasios, salones, estudios y hay 2.7 millones de usuarios.

___¿Qué potencial de crecimiento ven en la industria a 10 años?
___Actualmente en el país un 3 por ciento de la gente que hacen ejercicio lo hacen en un gimnasio, club deportivo o academia. En los próximos 10 años pienso que podemos subir este 3 a un 5 por ciento, estás hablando de que 2 millones y medio de personas más van a necesitar un lugar para hacer ejercicio y ahí te puedes dar una idea del potencial de la industria en los próximos años y no es un número alto porque Argentina y otros países sudamericanos están por encima.

___¿Han pensado salir de México a mediano o largo plazo?
___A mediano y largo plazo lo hemos contemplado, si hay socios correctos lo haremos, ahorita es más interesante el sur, está creciendo mucho todo lo que es Colombia, Argentina, Brasil es más difícil. Chile también los veo interesante y en un futuro podría ser Venezuela cuando se estabilice su situación política.

___ ¿En México dónde están concentrados y a dónde aspiran a llegar?
___Al día de hoy los mercados que atendemos son el A B C+, aspiramos a llegar a todos los mercados ya sea de manera orgánica o de cualquier otra manera, a nivel regional estamos muy concentrados en el área metropolitana de la Ciudad de México, pero ya tenemos dos clubes en Monterrey, estamos en Puebla y en Metepec. En Guadalajara abriremos tres el próximo año, donde hay ciudades con oportunidad las estamos tomando, vamos abrir en Mérida, estamos viendo oportunidades en todos lados.

___¿Entrarán a nuevos mercados?
___No estamos en Querétaro y Aguascalientes, pero estamos viendo. Estamos en pañales como lo que fue Estados Unidos hace 30 años, así estamos ahora.



La reforma telecom rompió barreras a la inversión: AT&T

El mercado de telefonía móvil en el país está muy concentrado, dijo el CEO en México, T. Arroyo; el directivo espera un aumento de clientes para la compañía el próximo año.

Por: Alberto Bello y Mónica Cruz | 
Lunes, 21 de diciembre de 2015

Antes de dirigir AT&T México, Thaddeus Arroyo, lideraba el departamento de Desarrollo Tecnológico para la compañía a nivel global.(Foto: Jesús Almazán )
Antes de dirigir AT&T México, Thaddeus Arroyo, lideraba el departamento de Desarrollo Tecnológico para la compañía a nivel global.(Foto: Jesús Almazán )
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Thaddeus Arroyo, CEO de AT&T en México, tiene una meta: que su compañía sea líder del mercado de telefonía móvil en 10 años, en otra palabras, quiere ganarle a Telcel la posición que tiene en el país con 70% del mercado. A un año de su llegada a México, el directivo habla en exclusiva con Expansión sobre sus planes para la compañía.
¿Cuándo le propuso AT&T dirigir su filial en México?
Regresaba de vacaciones cuando mi jefe me habló para decirme ‘Randall (Stephenson, CEO global de AT&T) quiere que te vayas a México’. Fue muy soprendente al principio, no lo tenía en mente. Mis directores de Finanzas, Operaciones y Tecnología (en México) estuvieron involucrados en el proyecto desde los primeros días. Yo fui el único que entró en frío y cuando AT&T anunció mi nombramiento, tuve una semana entera para estar listo.
¿Por qué decidió dirigir AT&T en México?
No fue una movida lógica en terminos de mi carrera. Era presidente de Desarrollo Tecnologico, responsable del desarrollo de productos de AT&T a nivel global. Era un camino muy distinto.
Cuando me hicieron la propuesta me sonó como una oportunidad increíble, principalmente por el reto: voy a un mercado (telefonía móvil) que tiene 70% de concentración y empiezo con uno de los operadores más pequeños, Iusacell, en ese momento no teníamos Nextel.
¿Qué factores convencieron a AT&T de venir a México?
México tiene un ambiente macroeconómico estable, francamente el más estable de América Latina. Está en una etapa muy temprana de adopción de Internet, tiene una población joven: (La población de) México es 10 años más joven que Estados Unidos; y una clase media creciente, con potencial de crecer más en el futuro. Tiene todos los elementos correctos.
Pero hay un factor que surge en la pregunta ‘¿Cuándo inviertes en México para expandir lo que has hecho al otro lado de la frontera?’ Debo decir que un elemento muy importante es el ambiente regulatorio. La concentración del mercado de telecomunicaciones es de 70%. Sin la reforma regulatoria, creo que habría una barrera para invertir y crear las capacidades de las que hablo.
La regulación ha bajado mucho los márgenes de ganancia y podrían bajar algún más. El negocio no es tan buen como antes ¿qué opina?
Si lo ves desde una perspectiva de competidor del preponderante, estamos empezando con borrón y cuenta nueva, con 8% del mercado (de telefonía móvil). Conservamos nuestros márgenes a niveles muy eficientes, otorgando precios competitivos y brindando una nueva generación de tecnología. Es una buena posición para nosotros.
Además, conforme la penetración de las redes móviles avanzan, más oportunidades hay de servir al mercado en formas novedosas.
¿Cree que AT&T tiene una ventaja competitiva porque tiene mucho espectro disponible heredado de Nextel y Iusacell?
Me siento bien con la plataforma que tenemos. No sólo tenemos espectro, tenemos empleados, distribución que nos ha pertimitido movernos a un ritmo que no hubiermos logrado viniendo al país organicamente.
El espectro es importante, pero los empleados lo son más, porque al final del día, ellos son los que nos ayudan a otorgar mejores servicios, lo que ultimadamente prometimos al mercado.
¿Cómo crear una cultura con 17,000 empleados provenientes de dos empresas?
Iusacell y Nextel tienen culturas muy distintas. Iusacell es una empresa privada con cultura local y Nextel es internacional, pero dañada por años de pérdidas y fragilidad. En lugar de combinar ambas culturas, establecimos la cultura AT&T.
Por diseño, esta cultura es muy colaborativa, impulsada por la innovación y la creación de productos tan diversos como la población a la que servimos. Esta cultura se evidencia en la reducción de rotación de empleados y una buena señal de satisfacción laboral. Nuestra meta es ser una de las mejores empresas para trabajar en México.
Otros directivos de AT&T nos comentaron que la empresa rentará torres para ampliar su infraestructura en México ¿esto es un modelo que implementa en Estados Unidos?
Una torre es un pasivo (passive asset) y en Estados Unidos, como aquí, muchos de nuestros pasivos son propiedad de terceros. Rentamos el espacio y todos lo compartimos. Lo que colocamos en la torre es nuestra ‘salsa secreta’: la ingenería y los electrónicos. Aun así, toda nuestra infraestructura, sea activa o pasiva, está siendo renovada y actualizada.
Pero existe una falta de torres en México, ¿AT&T planea construir más pasivos para cubrir ciertas áreas del país?
Parte de nuestro plan requiere el desarrollo de nuevas torres. El ‘buit-to-suit’ (construcción para cubrir demanda de un cliente) se realiza a través de terceros, pero nuestras metas de ofrecer cobertura a una población de 100 millones de habitantes está impulsando la ampliación de torres.
Continuaremos la ampliación de ese modelo con terceros. Existen muchos proveedores competitivos en este mercado, incluyendo el más nuevo: Telesites.
¿Los incentivos del gobierno son necesarios para cubrir áreas remotas?
El modelo para servir esas zonas requiere revisión. Probablemente tengamos más que decir al respecto en el futuro porque estamos buscando maneras creativas de cubrir esas zonas. Por ahora, nuestro enfoque es mejorar lo que ya tenemos.
¿Le interesa a AT&T la telefonía fija?
Es algo que analizaremos en 2016, pero por ahora estamos 100% enfocados en convertirnos en la mejor compañía de servicios moviles en México.
México es principalmente un mercado de prepago. ¿Cree que bajando sus precios hará que más clientes se transfieran al postpago?
Tenemos que servir a ambos mercados. Nuestra empresa combinada es mayormente postpago. Es una gran oportunidad porque la mayoria del mercado está concentrado por el preponderante.
El prepago también es importante, por eso mantendremos la marca Unefón, la que llamamos nuestra ‘marca retadora’. En Estados Unidos tenemos Cricket. Mi Cricket de México es Unefón. Así servimos a comunidades más pequeñas.
¿Le preocupa que, según los datos de portabilidad de IFT, Telcel sigue recibiendo la mayor migración de números?
La realidad es que hay mucho movimiento de suscriptores inactivos, clientes que tienen líneas que no usan y que son registradas en estos reportes. En la portabilidad hay mucho ruido porque sucede en términos de números que migran de una operadora a otra y no de clientes activos.
Lo que sí observo es la migración de clientes activos, eso lo que nos importa, entender sus movimientos. Estoy seguro que podremos ver una migración de clientes a nuestra operadora en los meses venideros.

Elektra y TV Azteca, las dos caras de Grupo Salinas

Las dos empresas que contienen los principales negocios de Grupo Salinas viven momentos distintos: TV Azteca necesita revertir las pérdidas y Elektra tiene enfrente la oportunidad de crecer más. Las dos caras de la moneda se encuentran en al aire.

Por Roberto Arteaga y Francisco Muciño.
 Grupo Salinas enfrenta uno de los retos más importantes en su historia: renovar su oferta en el mercado de la televisión e incrementar las ventas de productos en tienda y servicios financieros entre la población de bajos recursos.
TV Aztecavive una situación compleja en su operación. Las utilidades de la televisora se redujeron el año pasado más de 70% en comparación con lo reportado en 2013; mientras que el avance de Grupo Televisa y la oferta en nuevas plataformas son una amenaza para la pantalla chica de Ricardo Salinas Pliego.

Sin embargo, no todo es malo para el grupo empresarial. Grupo Elektra mantiene un crecimiento constante en sus ventas y los servicios financieros tienen aún potencial de crecimiento.
Los ingresos consolidados de 2014 ascendieron a 74,082 mdp, lo que representó un crecimiento de 7% en comparación con los resultados del año previo. La población que conforma la base de la pirámide tiene el potencial de catapultar los resultados de la firma.
A pesar de los diferentes momentos que viven los dos negocios de Grupo Salinas, tanto para TV Azteca como para Grupo Elektra, hay un mercado que por igual les podría garantizar el crecimiento futuro de sus marcas: su nombre es América Latina.
Te presentamos las dos caras de la moneda del negocio de Grupo Salinas, así como los retos y oportunidades en su apuesta.
 TV Azteca y Telecomunicaciones, dos cara de la misma moneda
La televisora del Ajusco ha enfrentado a partir de 2012 una baja pronunciada de sus ingresos y ganancias. En 2013, las utilidades fueron de 1,168 millones de pesos (mdp), 50% menos que en el año anterior, y en 2014, las utilidades fueron de 280 millones de pesos (mdp), 78% menos que en 2013, de acuerdo con sus últimos reportes trimestrales.
Asimismo, los ingresos por publicidad, la principal entrada de efectivo, también han caído desde 2012, cuando fueron de 2,412 mdp. En 2013 bajaron 13% y en 2014 tuvieron un ligero repunte de 2.7% gracias al Mundial de Brasil.
Al segundo trimestre de 2015, las ventas domésticas por publicidad fueron de 2,496 mdp.
La disminución de los ingresos publicitarios puede explicarse en parte a las nuevas formas de consumir contenido a través de internet y la forma en que interactúan las audiencias.
La estrategia de Televisa, el productor de contenidos más grande en habla hispana, ya ofrece a los anunciantes en su plan comercial 2015 publicitarse a través de varias plataformas.
“Al anunciante lo que le interesa es que estamos en todas las pantallas y en todas las plataformas. Al final, el cliente lo que quiere es la asociación de su marca. El mercado publicitario digital va a la alza, es una oferta creciente y es atractivo para el anunciante participar en esos proyectos multiplataforma”, dijo a Forbes México Manuel Gilardi, vicepresidente de nuevos medios y digital de Televisa, en una entrevista publicada el pasado 5 de agosto.
Azteca ha aumentado los gastos en producción, programación y servicios de telecomunicaciones, particularmente en Colombia y Perú. En el segundo trimestre éstos aumentaron 10%, de 2,171 a 1,947 mdp.
“Lo que ha hecho (TV Azteca) es invertir en Colombia y Perú, pero les ha costado mucho flujo de efectivo”, dijo un analista bursátil que pidió el anonimato.
Desde el 2 de enero hasta el 23 de octubre, las acciones de la compañía (AZTECA, por su nombre de pizarra), han perdido 52% de su valor.
Un golpe de timón era necesario para revertir la mala racha de la firma y el barco parece que quiere volver a navegar por la ruta del crecimiento.
 Nueva dirección y más competencia
El pasado 1 de octubre, el consejo de administración de TV Azteca nombró a Benjamín Salinas Sada director de la compañía. El segundo productor de contenidos en el país resaltó que el hijo de Ricardo Salinas tiene “un profundo conocimiento” en la industria de medios y la televisión abierta.
“Como generador de contenidos, ha creado conceptos innovadores, y produce y co-produce programación de diversos géneros, para múltiples plataformas.  Parte de dicho contenido, como Asgaard, Drenaje Profundo y LaTeniente fue creado para TV Azteca, en donde llegó a grandes audiencias, principalmente jóvenes, y alcanzó de manera óptima los segmentos de mercado de mayor interés para los anunciantes”, agregó TV Azteca.
Jesús Romo, analista de Telconomía, señala que ante la inminente llegada de una nueva cadena nacional pone más presión a Azteca para hacer contenidos más atractivos para las audiencias de televisión abierta.
El 27 de marzo pasado, el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) autorizó la concesión a Cadena Tres, dirigida por Olegario Vázquez Aldir, para operar una tercera cadena de televisión.  El título de concesión le da a la compañía 31 canales para llegar al territorio nacional a principios de 2016.
Jesús Romo opina que el contenido es un insumo clave, pero uno de los retos de la compañía es aprovechar difundir ese contenido a través de más plataformas.
“Es un panorama que requiere no sólo un perfil que conozca el mercado de los contenidos, sino el funcionamiento de las plataformas y cómo hay diferentes partes de la audiencia que responden a ellas”, agregó.
 Oportunidades en telecomunicaciones
El apagón analógico, que aún se tiene contemplado concluir a finales de 2015, representa una oportunidad para Azteca en la creación y difusión de más contenidos, considera Jesús Romo.
“Debe recordarse que con la transmisión de Televisión Digital Terrestre (TDT) pueden alojarse más canales de programación dentro del mismo espectro concesionado para televisión radiodifundida, por lo que estos espacios podrían alojar no sólo nuevos programas, sino ideas de canales de programación entera”.
En esto coincidió Luis Niño de Rivera, vocero de Grupo Salinas, en una entrevista concedida a Radio Fórmula pasado el 1 de octubre “Estamos transitando de la televisión analógica a la televisión digital, que implica que de tener tres canales en TV Azteca, que son el Trece, el Siete y el 40, tendremos nueve canales.”
Pese a que Grupo Salinas salió del negocio de telefonía móvil con la venta de Iusacell por 2,500 millones de dólares, Totalplay, su brazo de telecomunicaciones, puede tener las mejores perspectivas de crecimiento.
Totalplay ofrece servicios de telefonía, internet y televisión restringida (Triple Play) a más de 200,000 suscriptores en 18 ciudades. Además, ha mostrado su interés en ser operador de la red compartida, una banda de servicios de última generación de banda ancha móvil.
“Totalplay puede capitalizar la demanda de banda ancha en mercados urbanos y de servicios empaquetados”, dijo Jesús Romo, quien considera a TV Azteca parte de la estrategia.
“A futuro se espera que Totalplay compita directamente con operadores de cable o fibra al hogar que ofrezcan paquetes con las velocidades más altas del mercado, un segmento en el que seguro Telmex también querrá aumentar su presencia. TV Azteca es otra parte de la operación, más que telecomunicaciones es contenido, de modo que el valor de TV Azteca no radica solo en la ‘red’ que le permite distribuir contenido a televisión abierta, sino de su capacidad de producir programación original que puede nutrir otras plataformas, así como difundir programación en vivo, como deportes, que brindan una oportunidad para captar anunciantes”.
 Las joyas de la corona
Elektra es la joya de la corona para Grupo Salinas. Esta compañía de comercio especializado y servicios financieros opera en más de 6,000 puntos de venta en México, Estados Unidos (EU), Guatemala, Honduras, Perú, Panamá y El Salvador.
El negocio financiero de la firma de Ricardo Salinas Pliego se encuentra conformado por Banco Azteca, Seguros Azteca, Afore Azteca y Advence America, empresa adquirida por el grupo en 2012 que opera en EU. Además, cuenta con Punto Casa de Bolsa, el brazo bursátil de la firma.
Este negocio muestra un avance sólido. Los ingresos consolidados de 2014 ascendieron a 74,082 mdp, lo que representó un crecimiento de 7% en comparación con los resultados de 2013, cuando registró 70,423 mdp, como resultado de un crecimiento de 17% en el negocio comercial y uno por ciento del negocio financiero.
La fórmula para crecer no parece compleja. Elektra dirige su oferta a la base baja de la pirámide (BDP) socioeconómica que tiene el interés de adquirir productos y servicios que el mercado tradicional no atiende con productos diseñados para este segmento de la población.
El mercado que conforma la BDP, es decir, un ingreso per cápita de 10 dólares diarios, tiene un valor de 750,000 mdd en América Latina y el Caribe. Tan sólo el segmento de servicios financieros se encuentra valuado en 11,000 mdd y esta población equivale al 70% de los pobladores de la región, de acuerdo con el último informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
“Hoy, más que nunca, las oportunidades de mercado en la base de la pirámide (BDP) en América Latina y el Caribe son sumamente prometedoras”, dice el BID.
El posicionamiento de los negocios de Grupo Elektra parece que comienza a dar resultados. Banco Azteca fue incluido este año por primera vez dentro del ranking de las 50 empresas más valiosas de América Latina, con un valor de marca de 1,533 mdd que lo coloca en la posición 31 del listado y le hace superar a Banamex, que ostenta un valor de 1,236 mdd en la posición 40.
“Han entendido sobre el segmento bajo y su negocio va hacia allá. Han hecho un buen trabajo de bancarizar y en ofrecer productos muy ad hoc que otros gigantes no han podido ofrecer”, asegura Fernando Álvarez Kuri, vicepresidente de Millward Brown Vermeer.
Sin embargo, la expansión de Elektra no ha sido ajena a la crisis. En mayo pasado, la empresa anunció su salida de Brasil, nación sudamericana a la que había llegado en 2008, por la competencia de empresas financieras impulsadas por el Estado y la crisis económica que enfrenta este país.
Aunque el cierre de esta operación no tuvo un impacto significativo, ya que los seis años que operó apenas representaban el inicio de su travesía por territorio carioca.
Este negocio será cuidado por Ricardo Salinas Pliego para que permanezca como la puerta de entrada del consumidor mexicano a la oferta de Grupo Salinas, asegura Araceli Espinosa analista de Actinver.
“Grupo Elektra es una máquina de hacer liquidez que le permite generar un ‘colchón’ para poder ajustar su modelo de negocio”, dice la analista.
Las tiendas de Elektra no han perdido dinamismo. Uno de los caminos por los que podría optar la empresa es reducir sus márgenes para competir en México con Walmart, Famsa y Coppel.
“El banco y las tiendas van a sobrevivir como las joyas de la corona de Grupo Salinas”, asegura Araceli Espinosa.
Negocio que representa la población que está en la base de la pirámide.
Negocio que representa la población que está en la base de la pirámide.
 La apuesta latinoamericana
Por ahora, los ingresos consolidados de Grupo Elektra disminuyeron uno por ciento durante el segundo trimestre de este año, por una reducción de 8% en ingresos financiero, que se vio compensada por un incremento de 16% de sus ventas comerciales, en comparación con el mismo periodo de 2014.
La adopción de las nuevas tecnologías de banca móvil será decisivas para mejorar la operación de Banco Azteca en un entorno de mayor competencia, dice Espinosa Elguea.
Luis Niño de Rivera reconoció en el pasado Foro Forbes que la empresa busca adaptarse a las nuevas tecnologías en un segmento que tiene bien reconocida la firma de Salinas Pliego.
En este sentido, las ventas del negocio comercial fueron de 6,438 mdp, superior a los 5,537 mdp del segundo trimestre del año pasado.
Como en el negocio de la televisión, Grupo Salinas ve una oportunidad para que Elektra crezca en las latitudes de Latinoamérica en las que ya tiene presencia, así como en nuevos mercados a los que podría entrar.
Al tercer trimestre del año pasado, la cartera de crédito de Banco Azteca en Latinoamérica alcanzaba los 10,000 mdp, que representaban 13% del negocio financiero del grupo.
Otro reto, será el de consolidar la operación de 249 tiendas que adquirió  el año pasado bajo el nombre de Blockbuster y que ahora funcionarán bajo el nuevo concepto de The B Store en el mercado de venta y renta de películas o videojuegos, luego de que la empresa decidiera dejar de pagar los derechos de la marca estadounidense en México. Otra de las vías de crecimiento para la venta de productos y la penetración de sus servicios financieros.
Para Espinosa Elguea, de Actinver, las oportunidades son valiosas para Grupo Salinas, ya que desde el principio ha reconocido el negocio que puede representarle la población en México y Latinoamérica. “La participación todavía no es grande, pero ahí está la masa crítica”.
La oportunidad de negocio que ofrece la base de la pirámide.
La oportunidad de negocio que ofrece la base de la pirámide.La oportunidad de negocio que ofrece la base de la pirámide.
 Este texto fue publicado originalmente el 26 de octubre de 2015

Volaris, con nuevas 'alas' en 2016; incorporará 18 aviones a su flota

La aerolínea, que al cierre de 2015 sumará 56 aeronaves, tiene contemplado para el siguiente año recibir del fabricante Airbus 10 aeronaves modelo A320 con sharklets. Además, recibirá 8 unidades A321 con sharklets.

Everardo Martínez  20.12.2015

Enrique Beltranena, CEO de Volaris, ve con optimismo el 2016. (Cortesía)
Enrique Baltranena, CEO de Volaris, ve con optimismo el 2016 (cortesia)  

La aerolínea Volaris tiene planeado incorporar 18 aviones más modernos en 2016 con los que busca reducir sus costos de operación.Enrique Beltranena, CEO de la empresa, comentó en entrevista que para 2016 la firma tiene un reto de expansión y renovación de flota.
La compañía, que al cierre de 2015 sumará 56 aeronaves, tiene contemplado para el siguiente año recibir del fabricante Airbus 10 aeronaves modelo A320 con sharklets, puntas alares que vuelven más eficiente a los aeroplanos reduciendo la resistencia aerodinámica al alterar el flujo del aire, lo que baja el consumo de combustible. 

Además, recibirá 8 unidades A321 con sharklets, con un total 220 asientos al tiempo que va a retirar 3 A319 de 144 sillas y 3 A320, de 174. 
“Hemos hablado con inversionistas sobre el número de asientos milla para el 2016, y observamos un crecimiento importante en el segmento internacional y uno menor en el doméstico, estamos hablando que se va a crecer 15 por ciento en asientos milla y con la llegada de los A321 estaremos apoyando la reducción de costos”, dijo el directivo a EL FINANCIERO.

Al tercer trimestre de 2015 la aerolínea alcanzó ingresos por 13 mil 87 millones de pesos, 29.9 por ciento más en comparación con el mismo periodo de un año atrás.

En tanto, en flujo operativo (EBITDA por sus siglas en inglés)la empresa sumó 4 mil 606 millones de pesos, para un incremento de 150 por ciento en comparación con los primeros nueve meses del 2014.
Para Beltranena, los fuertes resultados del grupo son producto de la fortaleza del consumo, apoyado a su vez por el crecimiento económico de México y de Estados unidos. Esto, consideró, está impulsando el tráfico de pasajeros, además del éxito de la estrategia para atraer viajeros de los autobuses.
Volaris sigue en una campaña importante, calculamos que entre el 20 y 30 por ciento del tráfico de la empresa proviene de los autobuses y cuando encuestamos abordo un 5 o 6 por ciento dicen que se pasaron para los aviones, de modo tal que el 38 por ciento del crecimiento del mercado en este año se lo puedes atribuir a Volaris”, señaló el director general de Volaris.

De acuerdo con el último reporte de tráfico, la empresa transportó de enero a noviembre 10 millones 770 mil pasajeros, un aumento de 22.2 por ciento respecto al mismo lapso de 2014.

“Macroeconómicamente hablando, no hay nada que indique que el crecimiento de 2016 no debiera ser sólido”, añadió Beltranena.

Para el segundo trimestre de 2016 la empresa espera iniciar una serie de rutas para conectar las ciudades de Monterrey, Guanajuato y Toluca, además de añadir Toluca-San José Los Cabos y México-Zihuatanejo.
Volaris también analiza más vuelos a El Caribe y Centro América para el segundo semestre del próximo año.