La empresa 108 de
‘Las 500’ se transformó con las compras de Vips en México y Grupo Zena en
España; el director de finanzas dice que por ahora no hay planes para entrar a
otros mercados europeos.
Por: Mónica Cruz y Juan Fernando Rodríguez |
Martes, 28 de julio de 2015 a las 06:00
Alsea subió 35
lugares en el ranking 2015 Las 500 Empresas más Importantes de México. (Foto:
Iván Rendón / Expansión)
CIUDAD DE MÉXICO
(CNNExpansión) — La operadora de restaurantes Alsea tiene
dos objetivos claros: consolidarse en México y seguir buscando nuevos mercados
en el extranjero, y por ello la dirección de la empresa fue dividida en dos
unidades de negocio en mayo de 2015: la nacional y la internacional.
La operación fue
planeada desde 2013 por el Consejo de Administración y culminó en abril de este
año a través de un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores.
Alsea México está
encabezada por Federico Tejado. Alsea Internacional, con negocios en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia y España, la dirige Fabián Gosselin, quien era el
director general de la empresa.
Ambos reportan al Consejo de Administración presidido por
Alberto Torrado, al igual que el director de finanzas, el de planeación
estratégica y la de recursos humanos.
El grupo tiene el
lugar 108 en el ranking 2015 'Las 500 Empresas más Importantes de México' de la
revista Expansión.
La reestructuración
fue una de las decisiones más importantes de 2014 para Alsea, dice el director
de finanzas, Diego Gaxiola, quien será el vocero de la empresa, a la
publicación en su número del 19 de junio y cuya suscripción está disponible en
el Kiosco Digital
de Grupo Expansión.
¿Cómo y por qué
decidieron cambiar la estructura organizacional de Alsea?
Fue en el consejo
de administración. Hubo una sesión donde el consejo dedicó buena parte de su
tiempo a la planeación estratégica, más allá del típico consejo trimestral. Se
comunicó primero a los directores con reportes directos a Fabián [Gosselin]. Y
después hicimos varias sesiones grupales con los empleados. (...)
El enfoque es estar
más cerca de la operación y mejorar las experiencias de los clientes (...) las
estrategias comerciales, precios, productos, innovación, servicio,
remodelación, mantenimiento y aperturas.
¿La compra de Grupo
Zena, operadora de restaurantes en España, detonó esta decisión?
Influyó [la compra]
de Vips, de Starbucks en Chile, influyó que hoy tenemos 150 Starbucks más en
México que hace un año, influyó que tenemos más marcas en muchos países.
Yo te diría que
todo influyó. Desde antes de la adquisición [de Grupo Zena], veníamos
trabajando, como parte de la planeación estratégica del grupo, en la definición
de la estructura organizacional que pueda acompañar el crecimiento.
El negocio de Alsea
en España representó 7% de las ventas consolidadas el año pasado. ¿Es el primer
paso para la empresa para entrar a Europa?
La estrategia de
Alsea es en España. Realmente no tenemos un plan para irnos a otros mercados de
Europa.
¿Por qué entrar
ahora al mercado español?
Creo que,
estratégicamente, [Grupo Zena] embonó muy bien. Tiene muchas similitudes en el
modelo de negocios de Alsea (...) y el timing para haber
entrado a este mercado fue bastante oportuno. La economía española viene de una
crisis muy profunda y lo que hay es una franca recuperación de la economía.
¿Cuáles son sus
planes para las marcas en España?
Hay otras tres
marcas en la operación de Grupo Zena, que estamos tratando de entender y ver si
tienen el potencial de crecimiento necesario para prevalecer en nuestro
portafolio y estrategia hacia adelante en España: Cañas y Tapas, la Vaca
Argentina e Il Tempietto.
En el caso de
Burger King, no tenemos derechos para abrir más tiendas, entonces
permaneceremos con los mismos restaurantes que tenemos. En el caso de Foster’s
Hollywood y de Domino’s, seguiremos con nuestro plan de desarrollo.
¿Plan de desarrollo
significa aumentar unidades?
Exactamente, la
apertura de tiendas.
El año 2014 también
significó el regreso de Alsea a Brasil, con P.F. Chang’s, después de haberlo
intentado con Starbucks y Domino’s. ¿La tercera es la vencida?
Ojalá sea cierto
(...) creo que, hoy, la estrategia está muy bien fundamentada en una
oportunidad que vemos de participar en la comida casual. (...) Era la mejor
marca para iniciar porque se ha venido expandiendo en la región (América Latina).
¿Qué es diferente
esta vez en Brasil?
La principal
diferencia es que estamos yendo en una categoría diferente (comida casual), con
más barreras de entrada y una inversión más significativa, con una oferta de
valor para el consumidor mucho más diferenciada.
(...) Ahí es donde
embona P.F. Chang’s.
En México, ¿veremos
algún cambio en Vips?
Vips ha sido la
operación más grande que Alsea ha hecho en su historia, de 8,200 millones de
pesos y casi 350 restaurantes. Por la complejidad, (...) había que hacer un
proceso de integración de forma rápida y con mucho cuidado. Por hoy, estamos
principalmente enfocados en entender el concepto. (...) Una vez que tengamos
esa claridad, entonces vamos a poder hablar de cambios, de mejoras y, por
supuesto, de crecimiento.
¿Cómo perjudicó a
Alsea la caída en el consumo?
El 2014 fue un año
un poquito complicado, más aún que 2013. Los impuestos y la inflación fueron
llevando a muchos consumidores a cambiar ciertos hábitos. La marca más afectada
fue Burger King, que es la que tiene una mayor penetración para esa parte del
segmento [comida rápida], (...) con alternativas como la economía informal.
¿Cuáles son los
planes de Alsea para impulsar el crecimiento de sus marcas en México?
Alsea va a seguir
creciendo en las dos vías, tanto en la parte de México y la parte
internacional. El plan de crecimiento, para este año, (...) contempla cerca de
150 unidades adicionales, de las diferentes marcas en los diferentes países. La
marca con mayor crecimiento es Starbucks, que debería de dar cerca de la mitad.
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